华为：谨慎进阶

【摘要】华为以终端核心的互联网转型路径说明，任何公司的战略一定是最大限度地发挥公司的既有优势，不然只是浮云。

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文 / 谢丽容，作者微信公众号：，本文转载自2015年5月18日《财经》杂志

几年前，一位朋友带华为荣耀总裁赵明到一家德国酒馆，他们吃了德国著名的猪肘和黑啤。吃完后，朋友告诉他，他坐的位子是当初拿破仑坐过的，他也曾在这里吃饭。

这让赵明非常吃惊，他没想到，这家不起眼的酒馆居然有380年历史。“如果换成部分企业互联网+发展思路，有这段历史故事的酒馆早就通过众筹、上市等方式改头换面了。”

赵明认为，380年后，这家小酒馆依旧坐落在城市一角，也未必不是一种成功，因为它坚守住了经营的核心、产品的本质。这正是部分机会主义的企业所欠缺的。

华为成立于1987年，2006年进入世界500强，成为世界500强只用了20年时间。华为成立距今已经有27个年头，在中国企业历史中，这算的上一个中老年人了。

华为依靠电信设备起家，是一家不折不扣的技术公司。商业模式是典型的“技术—产品—贸易”传统模式，在前二十年时光里，华为始终站在运营商的身后，不为世人所知。

大部分普通消费者知道华为，却是其近年来渐成气候的华为手机业务。从低端到中端再到高端，华为手机一路进阶，已经成为全球仅次于三星、苹果的手机厂商。

从2009年移动互联网时代到来之后，华为敏锐地捕捉到这一变化，在移动智能终端上展开布局。在非智能手机时代，华为积累了白牌低端手机的研发制造经验，这为其后期发力中高端手机市场打下了坚实的技术和市场基础，华为成功开拓了运营商、行业客户之外的个人消费者市场。

尤其是华为互联网品牌荣耀手机，更是从华为既有的“技术—产品—贸易”框架之外，撕开了华为向互联网+转型的一个小口子。

华为既是一个传统公司，但其行业属性又离互联网很近；它既处于产业上游，又离消费者很近。在互联网渗透改造传统行业的大背景下，华为需要主动完成互联网化转型和升级。离消费者最近的手机业务最为合适。

一位国产手机厂商高层向《财经》记者表示，华为荣耀是借鉴小米互联网手机模式最成功的手机，他认为，华为手机已经基本完成了向互联网转型。

但华为内部并不这么认为。在此前的一个内部会议上，任正非强调，华为今天是一个硬件公司，未来也还会是硬件为主。“转型太快，华为未必能承担得了。”

站在互联网边上，华为如何根据自身体系和发展脚步借力互联网思维，又如何让这种手段发挥最大价值的同时保持自我，值得借鉴和思考。

转型路径选择

华为在2008年下半年成立互联网业务部，直属于华为软件部。2010年冬，华为启动云计算战略，并根据客户的类型，将整个公司分成了运营商BG（BuessinessGroup）、企业BG和消费者BG三大业务集团。

转型的方向只有一个，但转型的路径却可以是多条的。华为很早就开始布局移动互联网业务，并经历了复杂的路径选择。

是转型成以业务为主的腾讯式的平台模式，还是立足终端服务于终端，华为内部曾经出现巨大的路线分歧。

华为的三大BG都相当于事业部，拥有完整的市场、销售和研发体系。每个BG中会有很多条产品线，而互联网业务部与华为逐渐重视的终端业务被归入了消费者BG。这也是华为的业务模式从此前完全的B2B模式延展到B2C领域的开始。

与此同时，竞争对手却朝着相反的方向发展，爱立信、阿尔卡特、摩托罗拉、西门子都卖掉了手机业务。

华为的这个战略选择，既是基于自身的优势和主业，又是对未来趋势的判断。终端业务的迅速发展，加上云计算战略的启动，华为的互联网业务开始出现新的机会。

在华为前互联网业务部CEO朱波的主持下，华为互联网业务部开发了多款APP，如华为网盘、天天聊、天天浏览器、天天影音、华为输入法等。截止2011年年底，华为网盘已经发展到了2000多万用户，成为国内第二大网盘，天天浏览器也已经有了400万的用户。

朱波当时的路线很清晰，希望以华为的互联网业务部为基础，在华为内部再造一个互联网公司，并逐步整合华为的终端、云业务。

而时任华为终端事业部CEO的余承东则希望通过互联网业务来实现终端品牌推广，例如，此前早已形成规模的华为终端论坛，本可作为华为终端一个现成的网络营销阵地。但华为终端论坛属于朱波旗下的互联网事业部，二者之间始终没有得到有效的沟通和配合，后来，余承东新建了“花粉论坛”，自己建设并推广。

华为的互联网业务部后来在项目进展中遇到诸多现实难题，朱波在2012年低离职，华为最终选择了以终端为主的互联网战略。

在这一战略之下，华为用终端业务聚焦终端云业务、平台及通信支撑服务能力，把散落在公司各部门的力量聚合起来，构筑了华为终端业务强大的竞争力。

从今天华为的终端业绩来反证，以终端为核心的互联网路径选择是正确的。华为的路线也证实了传统公司向互联网公司转型的一个核心要义：任何公司的战略一定是最大限度地发挥公司的既有优势，不然只是浮云。

荣耀试水

2011年底，跟随小米的互联网营销策略，华为成立荣耀品牌，主攻互联网市场。

余承东最早意识到，小米用互联网的方式做智能手机，将对传统的手机制造、销售模式造成颠覆性的冲击。不过，当时华为内部的绝大部分人并不能看到这个趋势，主流的观点认为，用互联网思维做手机是一个小众市场，更是一个营销和作秀。

荣耀在这样的内部环境下出现、成长，其实并不容易。成立之初，荣耀只是消费者BG的电商部门，在战略上没有特殊布局，完全是试水的权宜之计。

不过，在接下来的试水过程中，荣耀彻底从研发、运营、交易和服务模式上颠覆了传统架构。

华为荣耀副总裁苏杰曾调侃，华为内部B2B文化根深蒂固，“过去设计一款手机，高层领导说不喜欢，要求改，一点办法都没有。”但在荣耀，如果某个设计“花粉”喜欢，那么就有一个说服领导的依据：消费品还是要听消费者的。

这大大提升了改进效率，也提升了荣耀的行动自由度和市场裁量权。

华为消费者BG总裁余承东则告诉《财经》记者，为了改造华为管理层和关键岗位员工的“工程师脑袋”，华为每年都安排这些人到线下店站店两天，当促销员卖手机，了解消费者的需求和喜好，结束后写总结报告，促使他们转变为“消费者脑袋”。他说，这项活动已经持续了三年。

传统的手机厂商从生产到卖出产品的流程中，渠道商最为强势。在电商渠道成为主流渠道之前，手机终端核心渠道分为运营商定制渠道和公开市场渠道。运营商和核心的线下经销商对手机的款式、定价和交易有着绝度的主动权。

此前，手机厂商要想让一款新手机卖得好，不仅要在款式和功能上有区隔，在价位上也要有清晰的区隔，否则运营商和代理商进货热情不高，容易导致一款手机的流产。

不仅如此，手机厂商在一款新手机的价格设置上也以渠道利益考虑为重。在出厂价的基础上，要考虑每一个层级的分销商、零售商的利润需求，在此基础上依次累加。

这种定价模型不仅令手机价格远高于出厂价，还会因为投放在不同渠道而产生不同的价格。一款相同的手机，由于不同的代理商和分销商，价格可能很不一样。

荣耀的定价体系学习了小米的思路——以自有电商渠道和公开电商渠道为主要销售渠道，挤压渠道成本，将价格做到最低。这种方式将手机终端的价格降低了30%。由于出货量大增，这也改变了传统渠道商的思维，用更低的返点获取更快的货品流通，加快周转。

这种方式直接倒挂了传统的手机利益链，主动权从渠道商转移到了手机厂商，获益者也从渠道商变成了手机用户。

华为发布的2014年业绩数据显示，华为2014年消费者BG销售收入超过122亿美元，同比增长约30%。全年智能手机发货超7500万部，同比增幅大于40%，保持全球第三的地位。

其中，荣耀业务的销售额已经从2013年的1.09亿美元增长至2014年的24亿美元，增长幅度超过20倍。荣耀品牌旗下手机的发货量已经突破2000万部，其中通过电商平台销售的手机占比超过70%。

这一成绩已经出乎华为内部意料。小米用三年的时间做到了2000万部手机出货量时，华为内部上下都觉得这是一个奇迹，三年之后，荣耀也做到了。

不过，在小米模式之外，荣耀又继承了华为既有的技术优势。多位接受《财经》记者采访的终端行业人士认为，华为手机能够在短时间内迅速成长为全球第三大手机公司，这虽然受益于在商业模式上的转型，更受益于其在手机硬软件本身做的持续努力。

在硬件之外的设计、软件等华为的薄弱环节，华为选择了开放，借助外力。巴黎是世界的美学之都、时尚之都，它的美学设计在全世界是最好的；日本在小型化设计和质量控制方面能力最强；俄罗斯在数学领域有着独到优势。所以，华为在开发智能手机的时候，引入全球顶级的资源共同开发。

华为消费者BG的一位高层告诉《财经》记者，有一次在日本横滨研究所出差，在吸烟室同一位其貌不扬的老人交谈之后，惊奇地发现，他是前日本理光摄像头研发的一位大牛，但现在在华为工作。

在软件开放平台方案，华为亦走了一条大部分手机厂商的开放之路：拿出了平台的核心能力，开放了账号、智能家居、运动健康等多个模块给合作伙伴，事实证明，这条道路也是手机终端厂商圈地未来智能硬件的必经之路。

小米是一家成立只有5年的新公司，在飞速膨胀的过程中，小米将重心放在了产业链的后端，即营销和服务，而华为传统的优势在前端的芯片和集成，通过荣耀的转型，又将后端的营销和服务补足。

至此，在华为旧有的架构空隙里，荣耀完成了自身的成长和进化。

再明确路线

在小米模式被广泛复制行业背景之下，华为手机开始在内部进行一轮新的方向矫正。小米模式的一个缺陷是，它有效解决了手机用户体验和销售量的问题，但小米同样无法做到苹果、三星的利润率。

工信部发布的报告数据显示，2014年我国手机行业平均利润率为3.2%，低于电子制造业平均水平1.7个百分点。调查机构Gartner的统计数据显示，2014年，苹果包揽了整个智能手机行业90%的利润。

任正非在去年4月的一个内部讲话中强调了这个矛盾：“销售额是为了实现利润需要的，不是奋斗的目标。终端没有粘性，量大而质不优，口口相传反而会跌下来。不要着急，慢慢来，别让互联网引起你们发烧。?”

换言之，不能带来利润的转型不是成功的转型。华为2014年财报显示，华为超过66%的收入依然来自运营商市场。

今年年初，从华为内部传出消息，华为终端中国区和荣耀中国区将进行架构整合。成立新的华为终端平台。华为终端的一位内部人士告诉《财经》记者，这一调整即是规范荣耀与华为终端定位问题，荣耀定位中低端机，华为手机进击高端，这一方面有利于华为手机在中低端市场份额，亦能在高端市场获得更多品牌溢价。

有人认为，小米以MIUI生态为平台的布局相当广，华为虽然也推出了EMUI系统，也布局了内容端，但其效果还看不到。雷军在小说、阅读、办公软件、游戏平台等等都有很多并购或联合，这种模式类似腾讯，以社交软件为中心，布局广阔的内容产品。上述人士认为，华为也应该尽早布局，抢占先机。

但任正非并不打算这么做。和小米模式不同，任正非希望华为手机依然要集中力量在自己能突破的地方，取得机会窗的利益。

关于华为手机的战略，任正非给出了明确的方向。手机的三大功能，通信、图像和操作系统中，通信平台是华为本家，又不涉及软件操作问题，华为做不好是没有理由的；图像是目前谁都坐不好的，华为有希望突破；操作系统华为不可能做到全球最好，所以坚决不做，搭微软、安卓的便车就好。

任正非还希望抓住物联网和智能硬件的机会窗口，把物联网芯片做到世界领先。“价格尽量卖低，但要盈利。”

任正非认为，华为今天还是一个硬件公司，未来也还会是硬件为主。

本质而言，华为依然是一家通信公司。华为业务有三大块：运营商网络、企业业务、消费者业务，即“端管云”，按照华为的战略规划，华为希望所有的业务都通过管道进行整合和发展，以端为入口，云为平台，管道为整合通道，通过业务组合提高价值驱动力。

一个有益的尝试是，从去年开始，华为就开始面向华为高端智能手机用户推出“天际通”全球数据服务业务。华为手机用户可以享受全球免费WiFi热点，以28元/天不限流量的价格享受移动数据服务。这可被视为华为端管云战略初步整合的一个雏形。

中国移动的一位业务人士向《财经》记者表示，在国内终端厂商中，只有具备全球运营商服务资源的华为和中兴有能力做这样的整合，华为适时抓住了这个机会。他甚至认为，如果华为将这一业务复制到国内，产生的整合能力将更强，对其他终端厂商的冲击能力更强。

不过，智能手机市场的增长空间已经开始摸顶。一位大型智能手机代工厂高层人士告诉《财经》记者，今年，几大终端厂商已经开始抑制出货量冲动。他透露，某国内大型手机厂商在2014年出货量为6000万台，2015年预估产量只是持平，其他终端厂商情况也不会更好。“整个市场其实是在收缩的，而非继续往上走。”

在下行的市场中所有终端厂商都需要提前布局，延展市场外延，就算华为身处市场顶层，也概莫能例外。

在今年早些时候举行的分析师大会上，华为轮值CEO徐直军认为，华为的空间和挑战在用户服务。他认为，下一阶段，华为的服务需要做到平台化、在线化和社交化，服务的周期应该扩展至全生命周期，服务的模式也要转为自主服务模式。

为了做好服务，这家硬件公司以服务周期为第一个切入口，希望打造一个“5公里线下服务半径”和“全覆盖的多渠道线上服务平台”，以期能够打通包括产品咨询、产品体验、发货进度、使用指导、性能提升、维修等在内的全生命周期服务，实现线上线下多渠道协同。

这可视为华为在终端领域的机会，亦是挑战。

华为还需要面临业务在战略层面的进一步整合问题。如果只在消费者业务板块实现从产品思维到用户思维的转变，无法和企业业务板块和运营商板块实现战略联动，华为将依然是一家产品导线的传统公司。

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